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Fashion

Fashion week : la diversité en marche

2017 a a marqué l’urgence, pour la mode, de représenter et de célébrer la différence. Plus que jamais, on a pu observer une variété d’origines d’âges et d’identités sexuelles sur les podiums, dans la presse… Ce n’est que le début du chemin.

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C’était une réaction juste et viscérale aux politiques populistes en vigueur. Une matinée neigeuse de février à New York, la marque Gypsy Sport recevait une standing-ovation à la fin de la présentation. La raison de cet enthousiasme? Venait de défiler un cocktail explosif de mannequins afro-américains, asiatiques, métisses, blancs et albinos de toutes les tailles, certains queer, d’autres drag-queens ou transgenres. Impossible pour les clients présents dans la salle – presque tous des millenials – de ne pas se sentir concernés par le pari de la marque.  

Une semaine plus tard, Simone Rocha prouvait que le podium n’a pas d’âge en faisant défiler des femmes de 20 à 80 ans. A Milan, Domenico Dolce et Stefano Gabbana mêlaient mannequins, influenceurs et copains de toutes les tailles, âges et couleurs (même des familles!).

Verdict? La saison fut la plus diversifiée à laquelle on ait jamais assisté. Selon le site Web B2B The Fashion Spot, 27,9 % des mannequins de la saison n’étaient pas blancs: un vrai progrès même, tant la diversité sur les podiums demeure un sujet complexe. Et surtout, le reflet d’une industrie qui avance à plusieurs vitesses. 

“Une industrie truffée d’a priori”

Dans un monde globalisé, il est logique que les marques prennent en compte ce nouveau paradigme. Pourtant, si les boutiques poussent comme des champignons à Singapour, Shanghai ou Dubaï, les maisons peinent à adapter leur esthétique à celle de leurs acheteurs potentiels. “Au fond, il s’agit d’une industrie truffée d’a priori, qui a peur de sortir de sa zone de confort et de penser de façon plus originale”, commente Caryn Franklin, professeur de diversité à l’université de Kingston (Royaume-Uni), et ancienne rédactrice chez I-D. “Souvent, ajoute t- elle, l’excuse pour éviter la variété consiste à invoquer une éventuelle chute des ventes. Ainsi la croyance habituelle qu’un magazine avec un mannequin black ou asiatique en couverture vendrait, en moyenne, 25 % en moins, c’est faux.”

Ben Barry, spécialiste en marketing et professeur d’égalité, diversité et inclusion à l’université Ryerson, à Toronto (Canada), ne dit pas autre chose. Selon lui, l’idée dominante est toujours que les consommateurs “non-caucasiens” admirent la beauté blanche et ne veulent s’associer qu’aux marques promouvant cette esthétique. “Des années de recherches avec plus de 3000 consommatrices m’ont prouvé qu’il est 1,5 fois plus probable qu’une femme noire achète un produit s’il se trouve promu par un mannequin noir, car elle se sent incluse par la marque. Dans le cas des femmes blanches, l’intention d’achat ne varie pas par rapport à la couleur de peau du mannequin, mais elles choisiront la griffe qui s’aligne le plus avec leurs principes… Bref, la diversité ne peut qu’être positive”, conclut-il. 

Winnie Harlow au défilé Dior Haute Couture
Winnie Harlow au défilé Dior Haute CoutureGC Images

“Plus une entreprise est grande, observe Caryn Franklin, plus ça prend du temps de faire bouger les choses. Nous avons tous vu les mannequins Winnie Harlow en égérie Desigual, Halima Aden sur les campagnes American Eagle ou le top ‘plus size’ Stella Duval défilant pour H&M. Mais la plupart des maisons de luxe suivent encore de vieux standards. Et celles qui ne le font pas sont souvent celles qui se portent le mieux!” C’est le cas de Philipp Plein qui, lors de son dernier défilé, a choisi une majorité de mannequins non blancs, de toutes les tailles. Ou de Gucci, qui, sous Alessandro Michele, a fait de l’icône “trans” Hari Nef une égérie, et dont la dernière campagne ne montre que des garçons et des filles black. Ou de Balmain, qui a toujours célébré la diversité.  

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“L’exclusion est inacceptable tout court; une robe ne veut rien dire sans une femme à forte personnalité dedans”, affirme Olivier Rousteing. “Pour cela, il faut donner du pouvoir aux femmes, les faire se sentir belles et fortes quels que soient leur origine, leur silhouette ou leur âge. Les quotas, ethniques ou autres, ne suffisent pas, et ils sont insultants. Il faut éviter le côté freak show et intégrer l’idée de multiplicité dans la mode pas seulement devant les caméras, mais aussi derrière.” 

Représenter la vraie vie sur les podiums

Finalement, c’est simple: la vraie hétérogénéité vient de l’empathie. “Si les affaires sont entièrement contrôlées par des hommes blancs, il est difficile de créer ce sentiment, estime Caryn. Il nous faut aussi une pluralité dans les aspects créatifs et business du milieu. Mais je suis optimiste, tous les signes pointent dans la bonne direction.” 

Des exemples de cette évolution? Les créatrices britanniques Simone Rocha et Grace Wales Bonner, dont l’esthétique même est une exploration des différents codes de beauté. “Quand je dessine, j’ai en tête des grands-mères, des mères et des filles, note Simone Rocha. Les trois générations ont toujours été mes clientes fidèles. Comment, donc, ne pas toutes les représenter sur mon podium?”  

Grace Wales Bonner nommée au prix LVMH 2016 pour les jeunes créateurs de mode.
Grace Wales Bonner nommée au prix LVMH 2016 pour les jeunes créateurs de mode.Getty Images

Cet état d’esprit est partagé par des directeurs de casting comme la Norvégienne Madeleine Østlie, spécialisée dans le casting sauvage et qui compte Marc Jacobs parmi ses clients, la styliste Katie Grand ou le photographe Tim Walker. “J’ai grandi dans une petite ville terriblement rigide quant à ses perceptions de la beauté, j’ai eu envie d’élargir le spectre, raconte t- elle. Le street casting permet de montrer la beauté de ceux qui, d’habitude, sont marginalisés. C’est un pur métissage, comme dans la vraie vie.” 

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“Ce n’est que le début d’une évolution”

Pour sa part, le Jamaïcain Deiwght Pieters crée un pont entre des marques à l’héritage occidental (Calvin Klein, Saint Laurent, Burberry ou Chanel) et les beautés noires à travers son agence de scouting Saint International, qui exporte des mannequins des Caraïbes. “Pour Chanel, il faut un visage qui dise la ‘parisianité’, la grâce intemporelle, l’élégance. Pour Vivienne Westwood, une punkette rebelle. Pour Céline, une femme intellectuelle au chic épuré. Cela est possible si on part du principe qu’aucune culture ni aucun style ne sont limités à un type de peau.” Triomphe ultime, Deiwght a même réussi à bouleverser les castings obstinément “caucasiens” de Vetements avec une de ses filles jamaïcaines, l’androgyne Naki Depass. 

“Ce n’est que le début d’une évolution qui, on l’espère, passera à la vitesse supérieure dans les prochaines années, au fur et à mesure que des personnalités, comme Edward Enninful [le premier rédacteur en chef noir de l’édition britannique de Vogue, nommé en avril dernier], prendront de plus en plus de pouvoir”, considère Caryn. “Nous avons un rôle plus crucial que nous le pensons, poursuit-elle. Il ne s’agit pas seulement de représenter tous les consommateurs dans leur juste proportion ou de rompre avec une conception de l’esthétique extrêmement limitée: nous avons aussi une responsabilité morale vis à- vis du public. Il y a du chemin à parcourir, mais nous sommes, sans aucun doute, sur la bonne voie.”  

Simone Rocha, récompensée du British Award de la meilleure créatrice pour femmes en décembre 2016 à Londres, au côté d'Edward Enninful.
Simone Rocha, récompensée du British Award de la meilleure créatrice pour femmes en décembre 2016 à Londres, au côté d’Edward Enninful.Dave Benett/Getty Images

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Qu’a-t-elle envie de dire aux gens qui se sentent écartés du canon dominant? “Cette dissemblance est votre point fort, ce qui vous rend unique, reconnaissable et créatif dans une société souvent trop lisse. Vous, les Français, avez une expression qui résume cela parfaitement: vive la différence!” 

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Sue Y. Nabi : l’ex-Top Manager de L’Oréal dit tout…

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Sue Nabi, ex-présidente de Lancôme international, a redressé Lancôme et fait de L’Oréal Paris la première marque de cosmétiques au monde. Puis, proche du sommet, elle a tout lâché. Rencontre instructive avec un ovni.

Pour interviewer Sue Nabi, il faut d’abord s’armer de patience. De beaucoup de patience. Le mois dernier, après une valse-hésitation de ­plusieurs semaines et une vingtaine d’échanges d’e-mails, l’ex-présidente de Lancôme International a enfin accepté de nous recevoir… pour juger sur pièces si, oui ou non, elle voulait bien s’exprimer dans les colonnes de Management. Sue Nabi ne laisse rien au hasard. Surtout quand il s’agit de mettre en scène son image. Il faut dire que le personnage est hors du commun. Et son parcours est particulièrement instructif pour ceux qui s’intéressent aux carrières météoriques et à la gestion des talents. Car cette star du monde sans pitié des cosmétiques a été pendant presque vingt ans l’une des étoiles les plus brillantes de la galaxie L’Oréal. Née Youcef, en Algérie en 1968, elle est devenue une femme dans les années 2000. «J’ai dirigé les deux principales maisons du groupe, L’Oréal Paris et Lancôme, rappelle-t-elle à l’envi. Et personne n’a fait ­gagner autant d’argent que moi à ces mar­ques !» Pas le genre à jouer les fausses modestes, on l’aura compris. Pourtant, en juin, elle a démissionné avec fracas et s’est offert quelques jours plus tard une interview dans «Le Monde» pour expliquer, tant bien que mal, son départ. Du jamais-vu pour une dirigeante de ce niveau. Et des éclats dont L’Oréal n’a guère ­l’habitude. Nous avons voulu en savoir plus.

Julia, Rachida et Jane. Il suffit de la voir entrer dans un café du boulevard de Courcelles, à Paris, à deux pas de son domicile, pour saisir la complexité du personnage. Allure classique, mais décalée : tenue noire et lèvres rouges d’une part, chignon lâche et baskets aux lacets rose fuchsia de l’autre. D’emblée, elle donne un ton offensif à l’entretien. Rappelle que sous sa houlette, Lancôme, numéro 1 mondial des cosmétiques de luxe, a connu une croissance très forte. Elle en a pris la tête en 2009 et a effectivement redressé cette marque un peu ternie, qui venait de connaître un flop avec le parfum Magnifique. Elle fait alors ­appel à son réseau, persuade la très rare Julia Roberts de devenir le ­nouveau visage de Lancôme. Puis elle investit massivement en communication, et lance La vie est belle qui fait immédiatement un carton. «Le jus est entré dans le top 5 mondial», glisse Nabi avec fierté. Un tour de force que Lancôme n’avait plus réussi depuis le lancement de Trésor­ en 1990. Sue Nabi a aussi ouvert la marque à «la diversité» en prenant pour égéries les actrices Rachida Brakni, d’origine algérienne, et Jane Fonda, parfaite pour rallier les seniors. Lancôme pèse aujourd’hui 2 milliards ­d’euros de chiffre d’affaires, soit 11% des ventes de L’Oréal. «Je considère avoir rempli ma part du contrat.» Sous-entendu, son employeur n’en a pas fait autant. Pourtant, comment ne pas reconnaître que le groupe lui a donné une magnifique carrière ? «Je ne me sentais plus en confiance. Il fallait se ­protéger de tout, ça devenait épuisant.»

Magicien(ne) du marketing. Ce désamour remonte à l’arrivée de Jean-Paul Agon à la tête de L’Oréal, en 2006. Jusque-là, celle que l’on ­appelait encore Youcef bénéficiait du soutien de ses deux mentors, Lindsay Owen-Jones, l’ex-PDG, et Patrick­ Rabain, le patron de la division produits grand public. Le premier souhaitait faire «une pépite» de ce jeune prodige entré dans le groupe en 1993, nanti d’un double cursus école d’agronomie et école de commerce. Le second le surnommait le «magicien du marketing» et lui a fait gravir à vitesse grand V les échelons du groupe : Mennen, Gemey, L’Oréal Paris. En parallèle, Youcef Nabi gérait sa transition identitaire comme un changement de marque, devenant Sue pour ses équipes, signant Youcef Nabi, Youcef S. Nabi, puis Sue Y. Nabi dans ses communications officielles et demandant aux médias de parler de lui au masculin, «pour ses parents». Elle ressemble à s’y méprendre aux égéries de ­Lancôme qu’elle admire, des brunes au caractère ­affirmé, Isabella Rossellini hier, Julia ­Roberts et ­Penélope Cruz aujourd’hui. Cet affichage, assumé avec cran mais sans militantisme, a d’ailleurs largement servi l’image d’ouverture de son employeur : «Maghrébin et transsexuel, Youcef cochait en une fois toutes les cases de la diversité», résume une ancienne l’oréalienne. Sa réussite chez Lancôme lui fait espérer de plus hautes fonctions, la tête de la ­division luxe du groupe, peut-être même au-delà.

Mais la dirigeante comprend rapidement que ce ne sera pas si simple. En interne, elle est considérée plutôt comme une créative que comme une gestionnaire. «Pourtant, la profitabilité de Lancôme n’est pas tombée du ciel», se défend-elle. Surtout, la structure des grands groupes du CAC comme L’Oréal favorise assez classiquement dans ses hautes strates des ­profils de leaders carrés à sang froid plutôt que de géniaux managers fonctionnant en électrons libres avec leurs propres méthodes. Mi-mai, une salve de nominations au comité exécutif achève de doucher ses ambitions. Nicolas Hieronimus, le DG des produits de luxe, récupère la division cosmétique active (Vichy, La Roche-Posay…), les produits professionnels (Red­ken, Kérastase) et la marque The Body Shop. Le ciel s’est soudain couvert au-dessus de sa tête. Elle insiste cependant : la vraie raison de sa ­démission, c’était la lassitude. «Après La vie est belle, j’ai senti venir le temps de la répétition. C’était ­devenu un job, mais plus la passion de ma vie.»

Un hommage très mesuré. Comment gère-t-on la ­carrière d’une personnalité hors normes comme Sue Nabi lorsqu’on est une multinationale comme L’Oréal ? Doit-on donner la priorité aux résultats, à la fameuse croissance à deux chiffres que le groupe essaie de maintenir tant bien que mal ces dernières années ? Ou au contraire penser à la stabilité et à la pérennité de la structure ? «En général, en cas de doute, les groupes font pencher, même à contre-cœur, la balance du côté de la stabilité, estime un spécialiste des RH. Vous ne vous voulez pas dépendre des desiderata d’une personnalité hors de contrôle, aussi performante fût-elle.»

A Clichy, au siège de L’Oréal, la démission surprise de Sue Nabi a été accueillie avec flegme. «Jean-Paul Agon a diffusé la nouvelle sans mélodrame», raconte une responsable d’une des marques de la division luxe. L’actuel PDG s’est fendu de quelques mots d’hommage dans la presse. «Youcef Nabi a beaucoup de talent. Son parcours est une belle histoire. Son talent a parfaitement éclos chez L’Oréal», a-t-il déclaré, regrettant son départ du bout des lèvres. Dans la foulée, et sans transition, il a appliqué le plan de remplacement prévu pour les plus hauts cadres du groupe, qui ont tous en permanence un suppléant désigné. Dix jours plus tard, Françoise Lehmann, ancienne DG de Kérastase, pur produit L’Oréal, prenait donc la succession.
Médusés. Il a ensuite fallu atténuer le traumatisme en interne. Sue Nabi était l’un des emblèmes de la division luxe et un de ses moteurs. Comme après le départ de tout cadre à haut potentiel, son absence a créé un vide et poussé ses équipes à remettre en question leurs propres aspirations. «Juste après mon ­départ, j’ai reçu plus de 400 e-mails donc beaucoup de messages de félicitations», confirme l’ex-présidente de Lancôme. Selon Damien Crequer, associé du cabinet de recrutement Taste, «sa décision a aussi révélé que l’on pouvait avoir un rapport frontal avec la direction. Certains salariés ont été médusés par la capacité d’une personne à exister, notamment dans les médias, en dehors de l’organisation.» Officiellement, le patron de la division a donc reçu tous ses adjoints, et, ­selon une cadre, les services RH ont été plus à l’écoute des demandes personnelles de promotion ou de mobilité dans le groupe.

De l’avis d’un professionnel, et d’un strict point de vue de communication, le groupe a eu raison de ne pas en faire plus : «Sue Nabi souhaitait un poste, elle a mis sa démission dans la balance et la direction a jugé qu’elle ne pouvait pas la retenir. Le message envoyé en interne est qu’occuper une situation de diva ne garantit pas forcément d’obtenir le poste qu’on désire.» Ce qu’une source interne ­résume par cette formule : «Lindsay Owen-Jones croyait en l’in­di­vidu, Jean-Paul Agon croit à l’organisation.»

Présidentielle 2017. Sue Nabi remue fébrilement sa cuillère dans sa tasse de camomille. Que fait-on quand, du jour au lendemain, on passe d’un poste de haut dirigeant à la recherche d’une nouvelle mission ? «Ces derniers mois, j’ai beaucoup voyagé», dit-elle. Les appels n’ont pas manqué. De la part d’entreprises de beauté et de mode, de laboratoires de biotechnologie et de nanotechnologie. Plusieurs lui ont proposé de jolis contrats, qu’elle a refusés.

Plus étonnant, elle dit avoir été approchée par un état-major politique en vue de la présidentielle de 2017, mais celle dont le père fut ministre de l’Energie en Algérie dit être «plus intéressée par les sujets de société que par les commentaires sur la dernière sortie de Nadine Morano». Ses options sont multiples : ses chances de travailler à nouveau dans les cosmétiques sont «de 50/50». «Rendez-vous dans quelques mois pour en savoir davantage», lâche-t-elle, ­refusant d’en dire plus. Sa seule certitude, c’est qu’elle ne rejoindra pas une structure aussi lourde que L’Oréal. Elle a sa propre vision des choses. Elle loue «les hommes et les femmes providentiels» capables ­d’inventer de nouveaux modèles, comme Steve Jobs pour Apple ou Lindsay Owen-Jones pour L’Oréal. Et croit «à de nouvelles hiérarchies mutantes». «Je les ai pratiquées pour La vie est belle : si je repère dans mon équipe une personne de valeur, même jeune ou peu expérimentée, je suis capable de la nommer leader du projet. Pas officiellement, car il est compliqué de faire bouger les organigrammes, mais elle peut devenir la personne référente.»

Esprit start-up. A l’heure où les positions dominantes des grands groupes sont remises en question de plus en plus rapidement, comme en témoignent les déboires récents de Kodak, Nokia ou BlackBerry, Sue Nabi prône la promotion des talents, l’agilité, l’esprit start-up : «Chez Facebook, c’est l’équipe qui dirige le programme phare du moment qui devient la référence pour tous les projets de l’entreprise.» Une pause. «C’est comme si le petit groupe qui a développé La vie est belle donnait son avis sur tous les autres développements de L’Oréal. Ce ­serait osé et intéressant, non ?» Elle sourit, finit son infusion, et lance avant de partir : «Il n’y a pas que l’argent pour ­garder les meilleurs, écrivez-le !» On comprend la phrase un peu plus tard, en découvrant dans un kiosque la couverture d’un magazine paru le matin. Le patron de L’Oréal y est cité : «Pour garder les talents, il faut bien les payer». Diva un jour…

Bio express :

– 1993 : entre chez L’Oréal avec un double diplôme (école d’agronomie, Essec).
– 2006 : directrice générale France puis monde de L’Oréal Paris.
– 2009 : présidente de ­Lancôme ­International.
– 2013 : quitte L’Oréal.

L’Oréal dément toute fuite de talents

Certes, ils n’avaient pas des postes aussi importants que celui de Youcef Sue Nabi. Mais le nombre de cadres de haut niveau qui ont quitté récemment L’Oréal a pu étonner, ­notamment en interne. Renaud de Lesquen, le président des marques d’Yves Saint Laurent Beauté parti diriger Dior en Chine l’an dernier à l’aube du ­lancement d’une ligne ­stratégique ; Grita Loebsack, DG de L’Oréal Royaume-Uni, recrutée par Unilever ; Christophe Marque, ­directeur France des parfums de L’Oréal Luxe, débauché par ­Hermès ; ­Céline Brucker, symbole de la ­promotion des femmes, ­quittant la direction générale France de L’Oréal Paris pour rejoindre Chanel… Sans oublier les responsables des zones Europe et Asie de Lancôme, Soren Hagh et ­Catherine Roggero, qui ont claqué la porte cet été. Autant ­d’éléments brillants, ayant passé plus de dix ans dans le groupe, etqui sont partis exercer leurs talents ailleurs. Du jamais-vu chez L’Oréal. Le groupe dément pourtanttoute fuite des talents. “Au niveau ­mondial, le taux de départ des cadres est inférieur à 15%pour les trois dernières ­années”, calcule une porte-parole, qui ajoute que 5% des recrutements concernent même des anciens cadres du groupe qui reviennent. Pour le reste, aucun de ces ­départs n’a eu d’­incidence sur les résultats des marques et le groupe surperforme sur son marché, avec une croissance de 5,2% de ses ventes au premier ­semestre.

Source : Pascale Caussat – capital.fr – 3 décembre 2013

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Rihanna et LVMH s’associent pour lancer Fenty, une nouvelle marque de luxe

LVMH et Rihanna ont annoncé ce vendredi le lancement commun d’une nouvelle marque de luxe: Fenty.

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C’est désormais officiel: LVMH et Rihanna ont annoncé ce vendredi le lancement commun d’une nouvelle marque de luxe: Fenty. La première collection doit être dévoilée très prochainement.

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